属于趋势外推分析法有哪些,趋势延伸法的名词解释是什么啊？

趋势延伸法

　　是市场预测的一种常用方法属于趋势外推分析法有哪些。

　　是根据市场发展的连续资料，寻求市场发展与时间之间的长期趋势变动规律，用恰当方法找出长期变动趋势增长规律的函数表达式，据此预测市场未来发展的可能水平。

　　又称趋势外推法。 是一种常用的预测方法，如商品的销售（或需求）增长规律、耐用产品的发展和更新换代过程等，均可用其趋势增长线来描述，进行预测。

　　趋势研究法研究的是事物发展与时间的长期变化关系。

　　市场预测中以大量经济指标的历史数据编制的时间序列，常见到的长期趋势变动增长线有直线、二次曲线、三次曲线、指数曲线、修正指数曲线和S曲线等类型，相对应即有不同类型的趋势延伸法。

市场预测的科学方法有哪些

预测本身要借助数学、统计学等方法论，也要借助于先进的手段。我们先不讲技术和方法，对企业的管理者而言，可能最先关注的是怎样形成一套有效的思维方式？以下几个原则可能会有些启发 相关原则建立在“分类”的思维高度，关注事物（类别）之间的关联性，当了解（或假设）到已知的某个事物发生变化，再推知另一个事物的变化趋势。 最典型的相关有正相关和负相关，从思路上来讲，不完全是数据相关，更多的是“定性”的。惯性原则任何事物发展具有一定惯性，即在一定时间、一定条件下保持原来的趋势和状态，这也是大多数传统预测方法的理论基础。比如“线性回归”、“趋势外推”等等。 类推原则 由小见大—从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买私家汽车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。 概率推断原则我们不可能完全把握未来，但根据经验和历史，很多时候能大致预估一个事物发生的大致概率，根据耿鸡钝课墁酒惰旬伐莫这种可能性，采取对应措施。扑克、象棋游戏和企业博弈型决策都在不自觉地使用这个原则。有时我们可以通过抽样设计和调查等科学方法来确定某种情况发生的可能性。

情景分析法在历史上的运用

1 情景分析的概念及其特点

“情景”(Scenario)最早出现于1967年HermanKahn和Wiener合著的《2000年》一书中。他们认为:未来是多样的,几种潜在的结果都有可能在未来实现;通向这种或那种未来结果的途径也不是唯一的,对可能出现的未来以及实现这种未来的途径的描述构成一个情景。“情景”就是对未来情形以及能使事态由初始状态向未来状态发展的一系列事实的描述。

基于“情景”的“情景分析法”(ScenarioAnalysis)是在对经济、产业或技术的重大演变提出各种关键假设的基础上,通过对未来详细地、严密地推理和描述来构想未来各种可能的方案。情景分析法的最大优势是使管理者能发现未来变化的某些趋势和避免两个最常见的决策错误:过高或过低估计未来的变化及其影响。情景分析法在西方已有好几十年的历史。该方法最早用在军事上,20世纪40年代末,美国兰德公司的国防分析员对核武器可能被敌对国家利用的各种情形加以描述,这是情景分析法的开始。到20世纪70年代,兰德公司在为美国国防部就导弹防御计划做咨询时进一步发展了该方法。今天,许多世界著名的跨国公司,如美国的壳牌石油公司、德国的BASF公司、戴母勒-奔驰公司、美国的波音公司等在制定战略规划时都使用该方法。一些国家政府也采用了该方法,如南非白人政府的种族隔离制度的和平变革,就是利用该方法推导了各种选择可能的结果之后做出的选择。

根据国外一些学者的研究,情景分析具有以下本质特点:a.承认未来的发展是多样化的,有多种可能发展的趋势,其预测结果也将是多维的。b.承认人在未来发展中的“能动作用”,把分析未来发展中决策者的群体意图和愿望作为情景分析中的一个重要方面,并在情景分析过程中与决策者之间保持畅通的信息交流。c.在情景分析中,特别注意对组织发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析。d.情景分析中的定量分析与传统趋势外推型的定量分析区别在于: 情景分析在定量分析中嵌入了大量的定性分析,以指导定量分析的进行,所以是一种融定性与定量分析于一体的新预测方法。e.情景分析是一种对未来研究的思维方法,它所使用的技术方法手段大都来源于其它相关学科,重点在于如何有效获取和处理专家的经验知识,这使得情景分析具有心理学、未来学和统计学等学科的特征。

2 “情景”理论体系的构成

国外的经济学家对“情景”理论体系的构成有不同的看法。Fahey认为一个情景应该包括结束状态(End-state)、策略(Plotorstory)、驱动力(Drivingforce)和逻辑 (Logics)四个要素。他认为每个要素都可以多个方式发展,并且这些要素之间的相互关联导致了三种不同类型的竞争情景:第一种是即时情景 (emergent scenarios)。这种类型由分析竞争者当前市场策略为起始,探讨如果竞争者改变他现在的策略将会出现什么变化。第二种是不受限制的“如果-那么”情景分析 (Unconstrained“What-If”Scenarios)。这种类型来自开放式结局(open-ended)或者是不受限的“如果-那么”问题(unconstrained“what-if”questions),这些问题通常暗示着可能的结束状态,例如一个完全新的竞争策略。第三种是受限的 “如果-那么”情景分析(Constrained“What-If”Scenarios)。受限的“如果-那么”问题产生的情景需要构想出完全不同的计划,这些计划允许情景设计者深入地评估一些迥然不同的竞争者的行动和行动造成的结果。

Fink认为“情景管理”应建立在以下三个主要原则之上:a.系统思考(SystemThinking)。传统的管理方法侧重于对单一个体的分析,忽略了对系统整体的认识,因此常常导致失败。所以我们必须加强对复杂系统的整体性分析。b.开放式未来思考(Future-openThinking)。因为未来不可能只有一种结局,因此人们应该习惯把多种可能的结局考虑进来。c.策略性思考(StrategicThinking)。以前,公司一般都只会考虑可控制因素的变动性和成功。在20世纪70年代的经济萧条和石油危机到来后,“连续性的年代”终结了。企业家不再只重视眼前的利益,相反他们开始把长远利益考虑进来。策略性思考因此成为一个复杂和激烈环境中成功行动的保障。

情景分析法的最基本观点应该是未来充满不确定性,但未来有部分内容是可以预测的。这是由不确定性的特征决定的。如果对不确定性进行分解,我们可以发现,不确定性由两部分构成:a.“影响系统”中本质上的不确定因素。在这里,“影响系统”指的是影响某一事件的趋势或发展的,相互联系、相互影响的多种因素构成的体系。影响系统中本质上的不确定因素是无法预测的。b.缺乏信息和缺乏对影响系统的了解。如果采用比较科学、系统的方法来把可预测的东西同不确定的东西分离出来,通过对影响系统和其可预测的、规律性的因素的更多了解,就可以大幅度降低不确定性,从而能预测未来的某些发展。

3 情景分析的步骤

情景分析法的价值在于它能使企业对一个事件做好准备,并采取积极的行动:将负面因素最小化,正面因素最大化。情景分析法也提供了思想上的模拟,能保证企业按希望的方向行动。情景分析法主要通过对最可能对企业的经营环境产生影响的各种因素可能发生的变化进行定性分析,然后构想可能出现的多种可能,并通过严密的分析和筛选将这些可能减少到最少的几种,并由此制定相应的对策。

情景分析法的操作步骤有一些不同的版本。Gilbert将情景分析法分为 10个步骤:提出规划的前提假设(DevelopPlanningPremises);定义时间轴和决策空间 (DefineTimeHorizonsandDecisionSpace);回顾历史(HistoricalReview);确定普通和相矛盾的假设 (IdentifyCommonandConflictingAssumptions);为结构变量决定连接到多样性的指示 (DetermineIndicatorsforStructuralVariableLinkedtoDivergence);为填充决策空间而构建情景草案(BuildDraftScenariostoFilltheDecisionSpace);为所有的竞争者草拟策略 (DraftStrategiesforAllCompetitors);将策略映射到情景 (MapStrategiesAgainstScenarios);使替代的策略有效(ValidateAlternativeStrategies);选择或者适应最好的策略(SelectorAdapttheMostRobustStrategy)。

Fink认为情景工程应该分为以下5个阶段:情景准备(ScenarioPreparation);情景域分析(ScenarioFieldAnalysis);情景预测 (ScenarioPrognostics);情景发展(ScenarioDevelopment);情景传递(ScenarioTransfer)。

除此之外,现在大多数国际组织和公司更常用的是斯坦福研究院(StanfordResearchInstitute,SRI)拟定的6项步骤:

a. 明确决策焦点。明确所要决策的内容项目,以凝聚情景发展的焦点。所谓决策焦点,是指为达成企业使命在经营领域所必须做的决策。焦点应当具备两个特点:重要性和不确定性。管理者的注意力必须集中在有限的几个最重要的问题上,而且既然情景分析法是一门预测未来动荡环境的重要技术,焦点问题必须难以预测,带有一定的不确定性,它们会产生不同的结果。如果问题十分重要但结果是能够确定的,则不能作为焦点。

b.识别关键因素。确认所有影响决策成功的关键因素,即直接影响决策的外在环境因素,如市场需求、企业生产能力和政府管制力量等。

c.分析外在驱动力量。确认重要的外在驱动力量,包括政治、经济、社会、技术各层面,以决定关键决策因素的未来状态。某种驱动因素如人口、文化价值不能改变,但至少应将它们识别出来。

d.选择不确定的轴向。将驱动力量以冲击水平程度与不确定程度按高、中、低加以归类。在属于高冲击水平、高不确定的驱动力量群组中,选出二到三个相关构面,称之为不确定轴面,以作为情景内容的主体构架,进而发展出情景逻辑。

e.发展情景逻辑。选定二到三个情景,这些情景包括所有的焦点。针对各个情景进行各细节的描绘,并对情景本身赋予血肉,把故事梗概完善为剧本。情景的数量不宜过多,实践证明,管理者所能应对的情景最大数目是三个。

f.分析情景的内容。可以通过角色试演的方法来检验情景的一致性,这些角色包括本企业、竞争对手、政府等。通过这一步骤,管理者可以根据自己的观点进行辩论并达成一致意见,更重要的是管理者可以看到未来环境里各角色可能做出的反应,最后认定各情景在管理决策上的涵义。

以上几个版本的情景分析具体步骤表面看起来有很多不同,但究其实质,可以发现它们都有一个显著的共同点,就是对情景关键因素的分析,并一致认为这一步骤是否完善将导致对最后各个情景预测的可信性与准确性。因此,企业在进行战略情景分析时,不管具体采用哪套标准,都应该加大对情景关键因素分析的比重,详细分析这一步骤在整个情景分析中的重要作用。这对企业成功地使用情景分析方法得出正确的结论有很大的意义。需强调的是该流程常常需要重复多次才能完成。因为有经验的研究人员都知道,预测最主要的工作是提出正确的问题。要理解世界的运作规律,首先需要发现恰当的问题。只有通过对设想的情景反复探讨而加深对影响系统的了解,才能发现恰当的问题。而影响系统太复杂,需要多次反复才能有比较深刻的理解。

4 情景分析的应用

情景分析方法在许多方面得到了广泛的应用。

4 1 企业管理领域

我们可以将情景规划作为一种激励手段,用于人力资源管理,意在调动员工的积极性和创造性。

4 2 经济评价与预测领域

情景分析用作一种评估与预测思想时,是其他学科的理论和方法的综合集成。因此,多数进行经济评价与预测的研究者,通常选择某种定量分析工具,对一些指标进行量化评估,再借助定量工具得出不同情景下的发展状况,然后对这些结果进行比较、分析,提出相应的措施与建议。国外运用情景分析进行经济评估与预测的研究非常多,主要有交通规划、农业发展、能源需求、气候变化等领域。

运用情景分析应注意的问题及其局限性情景分析对企业制定战略决策诚然是一种非常有效的方法,但这并不意味着它完美无瑕。情景分析导致的错误究其原因有两大类:一是研究人员在情景分析过程中经常犯一些错误;二是情景分析本身就具有一些局限性。

5 1 研究人员在情景分析过程中常出现的失误

对研究人员在情景分析过程中经常犯的一些错误,LiamFahey认为三大类原因造成了这些失误:a.构建性错误 (Constructionerrors)。主要包括:仅仅构建了一种或两种情景;各种结束状态过分相似;策略和逻辑没有仔细地分开;受先入为主观念的影响;不允许其他人批评和评估出现的策划;过快地发展起情景的所有细节。b.访问错误(Assessmenterrors)。主要包括:只是肤浅地检测一个策划内部的一致性;对一个策划是否有逻辑支持没有投入足够的精力;没有应用反逻辑方法去检测一个策划的有效性;没有意识到竞争者情景如何成为确认和评估一个组织当前和潜在策略的方法;在顾客、通路、技术和竞争动力学方面,没有把竞争者情景看成一种理解当前和新出现的变化的方法。c.组织错误 (Organizationalerrors)。主要包括:直到情景大部分或者全部建立以后,才把关键决定制定者包括在内;采用那些只反映了很少多样性的条件;抵制或禁止组织外在个体的参与;不包括那些对确定竞争者知之甚少的个体(不管这些个体是处于组织内还是组织外);在情景构建和分析中拒绝使用外部专家;设定不切实际的截止日期或者里程碑,导致情景结果变得摇摇欲坠。这些方面只要情景构建者充分注意,就可以避免。

5 2 情景分析本身固有的局限性

a.过程复杂。目前许多企业都不再使用情景分析法作为长期预测的工具。造成这种现状的主要原因是情景分析法过程本身过于复杂。情景分析法在一定程度上依赖于管理者的直觉,而缺乏程序化模式,操作起来比较困难。而且环境中一些极其重要的变化往往逐渐演变,不易察觉。

b.近期效果不显著。情景分析法作为长期预测的工具,短期内效果不明显。运用情景分析法进行预测一般需要高层管理者投入大量宝贵的时间,而且使用者常常经过几年时间才能对情景分析法有深入的理解和信任。这也是曾经使用过情景分析法的企业最终放弃的原因。

c. 受到公司传统模式的制约。一些企业的高层管理者相信自己和外部专家知道所有问题的答案,他们往往根据企业的过去经历来判断将面对的未来,认为未来与过去之间是连续的而不是跳跃式的发展。企业的计划部门使用传统的程序化的模式进行预测。在这样的企业中,情景分析法是很难获得成功的。