赋能的五个基本步骤,如何才能最大限度的为员工赋能？
我们说，团队管理其实就是不断激发员工的热情，提升员工积极性，驱动成员达成我们总体的目标的过程赋能的五个基本步骤。
要做好赋能，其实就是要学会正确激励员工。
以下内容讲一下，想做好赋能要关注三个原则，以及在实际操作中会遇到的问题。
第一步，你要知道你的员工的激励类型是什么
1.自驱型
对于自驱型员工，他们的积极性是内生的，可以激发他们的，是他们所从事事业的前景，以及他个人的成长发展。
针对这种类型的员工，我们需要整个团队有着清晰的、激动人心的愿景和目标，这种目标是激发他们拼搏的内在动力。
那对于自驱型员工除了愿景之外，相辅助的激励手段，我们也称之为长期激励，比较明显的就是你熟悉的股权和期权的形式。这是很多成长型公司都在使用的激励方式。我们以此将员工的行为和公司的长期的发展结果绑定。
2.任务型
任务型员工的关注点相对比较短期。他们的激励弧原则是，我完成的某件任务，达成了某个目标，你应该给我一定的奖励。
这些奖励如大家熟知的奖金、职位晋升、荣誉等类型。而用好短期激励，是需要我们配合薪酬和绩效制度的设计。在薪酬上鼓励多付出，多获得。而绩效管理工具，如KPI、OKR则是可以确保激励执行落地的过程工具。
三关联原则
1.关联一：要将员工完成的任务和他应得评估成绩关联
这个关联是指，你的团队成员在过去一个季度或者一年努力工作后，根据他的工作表现和你们之前的约定，这名员工会比较清晰地知道他的评分结果是怎么样。
要做到关联，我们正确的做法是：在这个评估的时间周期，员工和管理者会对这个周期的工作任务目标达成清晰一致，而且可量化。当员工在这个时间周期结束后，自己就可以清晰地算出应得的绩效分数。
2.关联二：将评估结果和明确的奖励相关联
这是指员工在在得知自己的评分后，他能够清晰地知道，这样的绩效评分意味着什么样的奖励。
3.关联三：将员工所获奖励和他的期望相关联
这是团队给予团队成员的这个激励物，是否是员工渴望和需要的，是否是有心理价值的。
我在一家腾讯旗下子公司在给他们上课的时候，有位产品的负责人就在现场提出一个问题：为什么我们有一个团队成员表现不错，我们全年给他评了个S，最高分，也给了相应的激励。但是他还是过完年就离职了。
这里面就涉及的问题是，这个评分所给予的奖励内容是不是他所想要的呢?
这名同学离职的原因在于，他虽然涨了薪、升了级，但是他内心的激励点，是希望能够给予他负责一个新产品的机会，他希望挑战。这个机会并非不可能，只是当时领导忽略了他对这件事情的渴望程度。这导致，我们给予员工激励了，但这个激励在他的内心的价值是要打折扣的。
在上述几点中，每一点都必须做到环环相扣，让每一个传导都是正向的，这样的激励才能真正驱动员工的行为，如果存在一点瑕疵，那你的激励就会打折。
作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务
如何定义赋能？赋能有何意义？
赋能是今年兴起的网络红词，何为赋能。对于明星和闪耀的企业家来说利用自身的名气和品牌效能为其所代表的产品或建筑或人赋予能量，产生动能，也就是借势、造势这种商业推进。普通小众，围观赋能，只能呵呵呵，你也在这里，聊聊就跑题的小众视野。说到赋能的的意义在于其推动者能量大小，借势造势从而推动所要扮演的角色，更加顺理成章地演完一出戏，粉墨登场后带来价值的重估，从而取得巨大的商业价值，双赢的事情。赋予能量者与其光环同步收益，所带来的意义深远。
