随人分限所及,现在独来独往的人都是什么人？

主动选择独来独往的人，首先是他在骨子里具有猛兽的品质，自信而不缺乏安全感，可在城市丛林中独步逡巡随人分限所及。他不需要抱团取暖，因为他自身就足可以散发热量和光明，从而自得其乐自给自足。群体生活可能会塞给他一些他根本不缺的东西，这会让他感到多余而浪费。

他需有高度自律和自理能力，看似自由的表面，无不是严格的自律为基本代价。由于缺乏互助和分工，他不能同一时间做不同的事，一切安排都是线性的串联而非并联，稍有散漫生活秩序即告打乱。他必须是个多面手，不能再执着于何事该男人做，何事该女人做，为少扯皮之烦，一个和尚必须挑水吃。

他是有较高智慧的人，能看清并做到和他人保持距离，太近易陷入恩害相生的庸俗模式，倒不若相忘于江湖。我若帮了你，请你忘掉，因为我自己早就不记得了；而我是实在不愿给别人带来任何麻烦的，可假若你还是帮了我，我必施以重报，但不会在生活中互相纠缠。不着痕迹的报恩，远比路人皆知的方法高明。

独于天地精神相往来，是一种高级享受。真正主动选择独来独往的人，并不是没有和人群处的能力，在必要的时候他照样会做得很好，只是事情结束之后，他还是要回到他喜爱的模式。

如何管理一个10个人的团队？

这是一个实操性很强的问题。需要围绕团队的性质，例如是销售团队还是内勤团队；围绕团队运营流程，例如是各自并列还是上下游串联方式；围绕企业的特征，例如是大型集团公司还是中小型私营企业等，确定合理的管理措施。

回到问题本身，一般10个人的团队，属于小团队，其管理者主要为主管岗位（有的小型企业可能是经理岗位）。在这里，站在企业实际角度，聊聊小团队管理的实操方法，希望对题主、对大家有参考作用。我是@有趣的执行官，欢迎加关注。

一、做好角色的转换，明白自己工作基本思路要及时转变角色，从执行者转为管理者角色。低层管理工作的基本思路就是：领取任务——分配任务——任务推进——资源配置，这四个节点。你的所有工作，基本也是围绕这四个环节演化的。

1、领取任务：向你的直接上司领取本部门月度、季度或者年度任务安排，临时特殊事项等。

2、分配任务：根据你10个下属的资源、能力等，合理分配业绩任务目标。

3、任务推进：不要离开一线，要时刻关注任务的进展，主管岗不是高层，在某种程度上，属于监工角色。

4、资源配置：围绕任务执行情况、各个下属的能力，合理配置已有资源，尽可能取得效果最大化。

二、做好中间层，学会向上向下管理在某种程度上，小团队管理者也是个受气包，尤其是管理者自身不强势的话，会两头受气，一头是你的直接上司，一头是你的下属。所以，这就要求管理者，要有“向上”和“向下”管理的意识和能力。

1、向上管理：与直接上司、高层领导保持有效沟通，尤其是直接上司，在工作实际中，要做到多请示多汇报。了解他们对你团队的要求和规划，取得他们对你工作的关注和支持。

2、向下管理：这估计是题主你较为关注的，向下管理方法要点很多，但最关键两个方面要知道：第一管人心、第二管业绩。

三、要善于进行“人心”的管理这一点在小团队管理中特别重要，很多管理者忽视“人心”的管理，认为公司部门有规则制度，按制度做事即可，其实这是管理懒惰的行为。人心的管理方式如下：

1、要对10个下属做到非常了解，工作状态要了解，私人生活情况也要大体了解。

2、通过参与下属一线工作、单独谈话、会议沟通、工作外聚会娱乐等方式，培养与下属的感情。

3、要在下属中培育自己的骨干和忠诚人员，就是关键时刻会挺你的。

4、要注意，10个人小团队，管理者没必要再增加个管理层级或者增加助理角色，防止为陷入“为管理而管理”的弊端。

四、要学会培养下属工作能力管理者不会培养人，会累死管理者还没业绩。培养人的能力，是任何一个管理者都要具备的技能。那么如何提升下属工作能力：

1、做好“帮-传-带”方式，通过老员工带领新员工、能力强带领能力差方式，提升10个下属工作能力。

2、放手让下属大胆去做，即使你明白下属会出错，也要让下属试错。

3、多种激励措施，除了让下属会做事外，还要让下属想做事，除了薪酬福利外，还需要利用物质奖励、表扬夸奖、角色培育等多种方式，激励下属。

五、利用管理表单，进行业绩管理结合工作性质，要善于利用管理表单，进行部门业绩管理。

1、管理表单：围绕业务流程开展各要点，整理出的对应管控工具。例如，客户跟进表、业绩统计表等，都是管理表单工具。

2、利用管理表单，推进和监督部门工作执行情况和各下属工作表现。

3、利用管理表单，对下属工作成果进行统计，让下属明白自身业绩完成情况。

4、管理表单的信息，要及时登记完善，数据信息做到真实客观。

低层管理者，是走向管理发展道路的第一个台阶。这个阶段，要求管理者事无巨细，既能做事也会管事，既能做人也会带人，管理者能力重点在于上下层沟通、执行推进、带人能力等。

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希望我的回答对你有帮助，感谢大家的阅读。

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