如何做技术部负责人
技术部是目前公司整体组织架构中重要的一环，其主要工作是对外的项目实施与交付，大多数情况下技术部都是和客户、伙伴打交道，进行产品部署、产品培训、项目实施、验收交付等工作。所以对于技术部门成员来说，项目能力是一项必备的能力，技术上更多也是要求在服务器维护、环境部署、产品使用和实施交付的能力。
作为技术部门的负责人，不仅要作为部门成员的表率，从项目和技术能力上为部门成员提供支持和帮助，也要对部门成员的工作进行协助和管理，保证部门工作顺利开展的同时，促进部门成员的进步，从而提升部门整体能力，提高工作效率，为公司发展提供更加强有力的支撑。
工作职责
作为技术部负责人，同时也是技术部的成员，所以在工作职责上分为个人工作和部门工作，个人工作主要是项目上的工作，包括产品部署与培训、项目实施与交付等，部门工作主要是部门的工作、人员的管理，以及协助部门成员更地成项目以及个人能力的提升。
1.项目管理
首先作为一名项目经理，要完成自己在项目上的工作，包括项目环境搭建、产品部署、实施交付、培训运维等工作内容，保证接手项目的顺利交付验收。同时作为项目经理，要注意自身的角色定位，项目经理是负责整个项目的管理交付，要转变自己的思维方式，从整体进行考虑，避免把自己放入到某个具体工作中。要实时关注项目整体情况，及时和领导、客户、团队成员沟通，把握住项目的进度和风险，保证项目及时、准确交付，这样才能提升项目团队的积极性，保证公司和部门的整体目标的有效落地。
2.工作审查
工作审查是部门负责人了解部门成员以及帮助部门成员提升的有效途径之一，通过审查部门成员的项目汇报、周报日报以及提交文档，可以及时了解部门成员的工作情况。
项目上通过项目汇报了解项目的进展、遇到的问题等，可以根据自身的项目经验以及公司的最佳实践，为项目的推进提供指导，同时对项目中可能存在的风险和问题提出意见，降低项目拖期、需求蔓延的风险，促进项目的良性推进与有效交付。
通过审查部门成员的周报、日报及时了解部门成员的日常工作内容和工作效率，了解工作完成情况的同时，也能更加全面地了解工作能力，及时发现能力上的短板，从而在后续工作中通过安排合适的工作以及指导意见，帮助其弥补能力的不足，促进其个人的提升。
文档审查一方面可以考察成员最近的工作，另外也能了解到他对自己工作的认知，并且从工作中得到的提升，发现在工作中存在的问题，查缺补漏、积累总结，帮助其提升，同时总结的文档也能作为后续其他成员学习工作的参考，形成团队知识体系，支持后续工作的开展。
3.协调分配
协调分配分为工作协调与人员协调，工作协调主要是根据项目工作的需要，有效进行工作的分解与分配，将合适的工作分配给适合的人员，从而保证工作的有效推进，保证整体工作效率，尽量减少工作偏差以及进度延期的风险。
人员协调一方面是根据公司项目需要协调人员安排，包括跨项目以及跨部门的人员安排调整，以保障优先级排序更高的项目顺利推进。另一方面是根据部门成员的能力水平、工作方式，为其安排适合的工作，在保证工作顺利开展的同时，可以帮助部门成员弥补在自身能力上的缺陷，积累经验、促进提升。
4.人员培养
人员培养是充分了解部门成员的个人能力，发现其能力上优势与不足，通过为其安排适当的工作、提供技术指导、参与技术培训，从而促使其发挥优势的同时，也能不断弥补技术不足，促进综合能力模型的提升，即使不能做到全面发展，但至少不会因为某项能力的严重不足，导致其综合能力大打折扣。
意识形态
作为技术一部的负责人，个人的工作方式、思维方式会直接影响到部门成员，所以要明确自身的定位，及时调整自己的意识、方法，要有全局意识和大局观，能从整体考虑问题，多从公司、部门的角度考虑问题。
1.个人定位
找准个人定位，部门负责人不能单纯从个人或者从某项工作出发，要多从部门、公司考虑问题，统筹安排部门人员和工作的同时，也要协调好公司、部门的人员、工作的关系，强化团队意识，形成合力，才能把工作做好。考虑问题时要着眼未来，要从部门发展、成员规划以及公司发展等长远的角度考虑问题、分析问题。
2.思维方式
作为部门负责人除了要从管理者的角度考虑问题外，更要从一个服务提供者的角度去思考，因为技术部大多数的项目都是为客户提供服务的，所以在工作中特别是项目中，不要把自己定位成技术或开发人员，要多换位思考，从客户、从使用者的角度考虑产品功能。在换位思考、发现问题的过程中，不断总结、不断积累，再将总结的知识技能传递下去，从而形成团队的知识体系。
3.知识传递
知识体系的建立与传递是团队不断壮大的有力支撑，无论是部门负责人还是部门成员，都有必要将平时工作、学习过程中的知识技能总结下来，形成记录或者文档，不断完善、扩充知识体系。将个人的知识总结下来、传递出去，形成团队的知识，其他成员接收知识并在再次完善传递，相互借鉴、相互补充，知识体系就会越来越完善，后续新进成员就可以借助于团队知识快速成长，从而促进团队不断壮大与成长。
作为部门负责人，有责任也有义务协助部门成员总结、积累、传递工作中的知识和技能，通过传递将自己掌握的知识传递给部门成员，同时在部门成员的反馈以及协助部门成员总结分析的过程中，也可以进一步完善自己的知识体系，提升个人的综合能力。
4.备份意识
在实际工作以及项目过程中，备份是防止文档、资料遗失的重要手段之一，在平时的工作中，文档、资料、数据要做好备份避免遗失，在项目中对于项目文档、代码、数据库等也要做到实时备份，如果有必要可以采用多点备份，并且将备份的机制纳入到项目管理规范中，保证实施过程中数据、资料的安全性。
除了资料文档外，对于人员也要有考虑备份，一项工作至少有两人掌握，这样才能保证在人员出现变动（请假、离职、工作调动）时有其他人员可以快速接手工作，如果出现紧急情况时也能有更多的人员投入，避免出现工作断层，影响整体工作进度和工作效果。
工作方法
技术部的主要工作就是项目的实施与交付，所以部门负责人也是项目经理，要具备项目管理方面的能力，同时由于项目成员中也有其他的项目经理，也会带项目，所以部门负责人也要协助其他项目经理完成项目实施以及资源协调等工作。
1.项目经理
作为项目经理负责带领项目，需要具备项目管理能力，在项目实施过程中，提高项目的把控能力，控制项目进度、风险，推动项目进展、验收，并且将项目管理过程中的经验教训总结下来，形成知识体系，为后续项目以及其他团队的项目实施提供借鉴。
1.合理安排项目中的工作，根据项目成员的能力模型进行工作安排，告知工作思路及工作标准，并对项目成员的工作进度及成果进行跟踪；
2.有效掌握项目时间节点，如需求调研、蓝图确认、项目验收、项目上线等，保障项目能够顺利进行；
3.具有风险意识，能够及时预知项目中的风险并做到有效掌控，并最大程度上降低风险或规避风险，如未能规避，则需要尽最大能力解决风险；
4.与项目成员、客户、公司同事及领导保持沟通，让公司知道项目的进度，与客户保持良好的关系及合作。
软件行业项目都会对应配备一名项目经理作为项目相关事宜的统一管理者，对于独立的项目来讲，项目经理充当着很重要的角色。做好项目经理是一门课题亦是一门技术，需要具备的技能包含沟通协作、技术能力、风险管理、团队建设及项目管理等多种能力。
2.部门领导
由于技术部在大多数时候是同时实施多个项目的，所以作为部门负责人，对于部门负责的项目要做到整体掌握，即使不能了解全部的项目细节，但是对于项目的实施方案、时间节点、交付内容也要有充分的了解，并且能为项目团队提供必要的技术支持和人员协调，保证项目顺利稳定推进。
1.作为部门负责人，合理安排团队成员的工作是一项重要的职责，也是一种基础能力，在分配人员和工作时，既要保证工作效率的最大化，又要能够提升团队成员的能力，从而促进团队的整体提升；
2.作为部门负责人，工作核心就是找到对的人并安排其做对的事，然后鼓励他充分发挥自己的才能，完成本职工作，使员工最大限度的发挥自己的优势，达到合理使用人才的目的；
3.作为部门负责人，要能够挖掘员工的最大潜力，并将部门成员的潜力激发出来，将其运用到工作中，从而创造更高的效益和价值。
大到一个企业，小到一个部门、单位，能否在战场或经营和生产上战无不胜，关键要看这个团队的带头人是如何带领团队作战的。部门负责人是一个部门的灵魂，作为部门领导，不能只是拥有过硬的专业能力，还需要提升自己作为领导的认知，提高自己的管理水平。
3.资源协调
在了解部门负责的各个项目的基础上，对于部门所具备以及能协调的资源也要充分了解，在项目实施的过程中，能够根据项目的进展以及优先级需要，及时调整项目资源，避免资源浪费或过于紧张。在项目出现紧急问题时，能及时协调资源协助解决，在人员有限的情况下，平衡各个项目以及工作的人员安排，保证后续工作的顺利执行。
4.审查汇报
审查汇报是项目管理过程中一项非常重要的工作，首先作为部门负责人以及项目经理，要负责审查项目汇报，包括项目周报和日报，了解项目进度以及项目中遇到的问题和风险，及时提供指导意见，或者协调资源推进项目。如果是自己作为项目经理负责的项目，更要每天了解团队成员的任务完成情况，是否存在任务拖期等相应问题，如果出现问题要及时纠正并解决。
1.对部门成员的工作进度进行审查，了解员工近期的工作及完成情况，如果计划不合理或完成效率低，应及时沟通交互；
2.对部门成员的工作质量进行审查，如完成的结果怎么样、出了什么问题、工作思路是否跑偏等，保证部门成员工作能够保质保量地完成；
3.对部门成员的文档进行审查，包括标题、大纲、结构、内容等，过程中一定要认真检查、认真审批，并提出合理建议，这样才能够帮助成员取得提升。
除了审查部门负责人还要有汇报意识，需要及时将项目、人员的工作情况及时汇报给领导，汇报时不仅要汇报自己的，更要对部门其他成员的工作进行汇报，汇报时要有针对性，汇报领导关注的关键信息，如当前进度、时间节点等，遇到问题时要尽量提供解决问题的方案，由领导进行确认而不是只抛出问题而不解决。
下属关怀
技术部的领导不仅要懂如何做技术，还要懂如何做领导。不能只是会管理人，还要能够把人心凝聚在一起，做大团队；也不能单单只会布置任务，还要能教会员工更快地完成任务，提高效率；更不能只是批评指责，还要能帮助员工发现并解决问题，助其成长；所以说，做领导不能只是作为领路人，还要能做传帮带，要能带出领导人。
1.员工关怀
能完成工作任务的团队是好团队，但不一定是能长远发展。作为部门领导要追求业绩，但不能只追求业绩，一个没有“人情味”的团队必然会走向灭亡，注重员工关怀也是让团队变大变强的必要方式。但这种关怀不能是停留在家长里短的表面功夫，而是要用心关注员工在工作中遇到的问题、工作状态、心理状态等，让员工觉得在团队中是被重视的，是有前途的，才能凝聚人心。
2.分析原因
授人以鱼不如授人以渔，帮助员工解决问题不如教会员工如何独自解决问题。员工在工作中一定会遇到各种各样的问题，作为技术部门的领导，问题会更多更复杂，所以领导就更要培养员工解决问题的能力。首先要帮助员工分析出问题的原因，然后引导员工找方法，再给予解决问题的建议，锻炼出员工独立思考并且积极解决问题的能力，员工成长的同时团队能力也在变强。
3.合理建议
在成功之前最成功的选择就是复制成功的方法。员工在遇到新问题时，能让其最快解决问题的方式，也是最快成长的方式，一定是遵循前辈的经验。而作为团队的领导，很关键的一环就是能成为员工最好的前辈：在员工遇到问题时，首先团队领导要能给员工解决问题的方法，其次团队领导在员工解决问题时还能给员工合理的建议，让员工把方法完善，变为他自己的经验。
4.工作技巧
工欲善其事必先利其器，工作不能只是蛮干苦干，有技巧性的工作能让个人及团队更加有效率。作为团队的领导，保证团队能完成任务只是工作基本职责，能让团队做出更出色的成绩才是领导价值的体现，提高团队整体工作效率就显得尤为重要；所以，领导人还要更地总结经验，在现有的工作方式上创新出更多技巧，并且把这些技巧性的经验传授给员工，保证团队高效性。
部门发展
作为部门负责人，部门的发展规划至关重要，只有时关注部门发展、人员发展，才能不断推动部门壮大，提升部门团队的凝聚力和战斗力，为公司的发展提供助力。
1.部门规划
对于部门的发展要有清晰的认知，包括部门的工作、主要职责、人员能力等，根据部门当前整体的能力水平，为部门制定未来一个季度、一年乃至更长时间的发展规划，部门人员的构成、项目经理的数量和能力、部门带领项目的能力等都是部门发展规划时重要的考量因素。充分考虑未来公司的发展方向，将部门的发展与公司的发展结合起来，通过部门发展促进公司发展，依靠公司发展不断壮大部门。
2.人员规划
对当前部门的人员进行协调，充分考虑部门人员的能力水平、工作方式，安排合适的岗位或工作内容，在保证工作顺利开展的同时也能提高部门成员的工作积极性。根据公司、部门、项目的需要及时进行人员安排与协调，为部门人员工作制定总体的工作方向和计划。由于技术部以项目实施为主，所以要充分考虑项目需要，让部门成员有更多的机会参与实际项目中，不断提高项目能力，为后续作为项目经理独立带领项目提供帮助。
3.能力培养
部门是一个团队，团队能力的提升依靠的不是某个人，而是整个团队所有成员的共同努力，所以作为部门负责人在考虑部门能力提升的时候要充分考虑如何提升每个部门成员的能力，要充分考虑到部门成员的优势和劣势，发挥优势的同时也要不断地弥补不足，从而通过团队成员的提升促进部门的提升。在弥补不足的同时，也要充分考虑个人意愿以及实际工作，哪些不足是可以快速提升的，可以考虑优先加强，而对于短期内难以提升，则要考虑做一个长期的提升计划。
4.公司发展
部门的发展和公司的发展是密不可分的，二者相辅相成、互相促进，就好比个人的发展和部门的发展一样，所以在考虑部门的发展和提升的同时，也要考虑公司的发展规划，部门负责人作为部门的领导带领部门，如果不能将部门规划和公司发展保持一致，那对个人提升、部门成员提升以及公司发展都是不利的。
能力提升
学习如逆水行舟，不进则退，在当下的市场经济社会体制下，为了避免被淘汰，不仅要快速提高个人的综合能力，作为团队领导人，还要保证团队的能力能够不断提升；提升团队能力要具有综合性，既要团队具有学习力，与时俱进；也要团队有凝聚力，可持续发展；还要团队有时效性，有竞争力；更要团队有创新性，能担大任。
1.不断学习
人是环境的产物，一流团队能出人才，三流团队只能出庸才，团队领导要做到能以个人的学习里带动团队员工一起学习。这要求团队的领导要有很强的自律性，能主动学习；还要有很强的毅力，能坚持学习；更要有有效的学习方法，能有效学习；团队的领导能把这些优良品质表现出来，并且能很好地感染团队的员工，才能让团队具有学习力。
2.合理分配
用人之长，皆可用之人，用人之短，无可用之人，作为团队领导一定要学会知人善用。在接到团队任务后，根据团队中每个员工的特点，合理地给每个员工分配任务，以保证每个员工都能以相对最快速最高质量地完成其工作任务；即能最大限度地避免个人出错耽误团队整体进度，又能最大限度地发挥每个员工的优势，高效工作同时又能增强团队凝聚力。
3.提高效率
时间不等人，市场也不会给我们慢慢成长的时间，作为团队的领导人，必须保证团队能在有限的时间内完成更多的任务，才能让团队具有竞争力。团队的领导人首先要能够正确的认知团队任务，明确目标，其次能够细致地分析团队任务，制定可行性计划，最后能够及时地主导团队任务，保证完成任务；保证每个员工都是有效率地工作，才能保证团队竞争力。
4.分享传递
苹果交换之后还是原来的苹果，经验交换后就变成了双倍的经验，团队的领导人要多开展团队内部优秀经验的分享学习，才能让更多经验得以保存并不断创新，让团队能时时精进。团队领导需要细致观察每个员工，及时发现员工的优秀经验，及时创造分享平台，让员工们可以及时交互经验，并且在分享之后引导员工对新学习到的经验改进，保持团队的创新性。
公司、部门、项目组都是团队，只不过规模大小不同而已，而对于团队来说，个人的进步会直接影响团队的提升，所以无论是负责人还是团队成员，既然身在团队中，都应该为团队的进步贡献自己的一份力量，团队提升的同时也能为个人提供更大的发展平台，促进个人能力的提升。
管理从来不是一件容易的事，成为一名优秀的技术部领导更是一门需要不断求知问路的大学问。想要成为成员们的船长、灯塔，为他们的前进带来光芒和力量，一定要塑造自己过硬的专业能力、打造最综合的自身修养模型，拥有“为成员搭台，让成员唱戏”的胸襟，这样才算是担得起“领导”这个职务。想要真正打造一个有凝聚力的部门，光靠领导“一枝独秀”也是不行的，个人能力在集体中、大环境下，实在太过渺小。作为技术部负责人，在提高个人能力的同时，让所有成员能够取得提升和发展，让他们以后的职业发展更加顺畅，是技术部领导的责任，更是领导力的体现。
