别画大饼了！那根本激励不了你的员工

戴尔公司创始人曾说，“如果你以为下属会按着你手中权杖的指点而行动的话，那你就错了，你还必须加上激励才会有效。”激励团队是每一个领导者的必修课。但是，你是不是也有这样的经历，表扬的话说了，激励的措施做了，但你的团队、员工却不为所动？那么，到底如何才能有效的激励团队呢？

这篇文章讲述了，作为一个领导者激励团队的三个步骤，以及多数人共有的三大激励要素。如果你想有效激励团队，让他们与你共同努力实现目标。我相信，这篇文章一定能对你有所帮助。

以下，enjoy~

1.你必须激励团队里的每个人

无论你是白手起家，利用影响者和社交媒体来从头寻找支持者，还是拥有一支既定的团队，比如当你在创办一家新的企业，或是在一个现有的组织机构内提出一个新的理念的时候，你的运动能否持续都取决于你的团队能否给予持续的支持。若是没有其他人支持你和传播你的事业，你就不可能真的开展起一项运动。

值得庆幸的是，无论是在企业里，在运动队里，在教室里，还是在政府会议厅里，鼓舞和授权人们支持和发展你的运动所必需的技巧都如出一辙。

尽管运动中常常会有一位有如神授的领导者一马当先，不过只有当每位参与者都投入到推进该项事业的工作中并产生被信任的感觉，领导者才能成功地实现变革。

正因如此，我们才需要牢记一个关键的道理：一支团队是由许多的个人组成的，而你要想打造一项运动，就必须激励团队里的每一个人为这项事业奋斗。

我第一次意识到这个道理是在大学里为赛艇队掌舵的时候。无论对划手来说，还是对我此后加入的所有团队来说，这个道理都是不刊之论。

在担任舵手期间，找到激励整支队伍的方法对我来说固然重要，但是懂得如何激励每一位划手对我来说也同样具有重要的意义。

我判断每位划手最适合哪种方法的途径就是在划船运动练习器上分别训练每一个人，通过尝试不同的技巧来测试每一个人从状态良好到状态很好的分界线。

对某些人来说，这条分界线是带有鼓励性的反馈意见，比如“我知道你能做到”；而对另一些人来说，这条分界线则是带有竞争性的反馈意见，比如“别让这种事儿浪费你的时间了”。

不同的激励因素适用于不同的人，而学会如何运用个性化的方法驱策他们每一个人，则会让整个团队获益更多，获胜更多。如今在工作中，我会利用自己发明的一种方法来了解每个团队成员的驱动力因素。

2.激励饼图：对团队形成激励的3个步骤

许多年以前，当我在雅虎领导一支由优秀营销人员组成的团队时，曾发生过一件意想不到的事情。

在一次一对一的会谈中，我团队里的一位女士对我说：“我想要你知道，假如我的工作真的十分出色，那么直接给我加薪就好。我不在乎赏识和奖项，也不会因为几句表扬就得到激励。假如我干得出色，那就直接给我发奖金或是给我加薪。”

我当时的回应显得结结巴巴的，因为她的这番话确实让我有些吃惊。但是当我再三斟酌这段话的时候，却意识到一件事情：假如这位团队成员没有告诉我什么要素能够对她形成激励，那么我可能永远都无从得知。

而更糟糕的是，当我想要奖励她的出色工作时，很可能会尝试一种对我来说算是激励，但是对她来说却毫无作用的方式，结果导致她心灰意冷，从此以后不太可能再有出色的表现。

我意识到，假如我想要她快乐而高效地工作，那么就需要运用一些能够确保她体会到快乐的方法，而我能够掌握的最有用的方法就是详细了解究竟有哪些要素能够对她形成激励。

这个道理也适用于其他关系。它通常被称为“白金”法则：你要用他人喜欢被对待的方式来对待他们。而不要用“黄金”法则，即用你喜欢被对待的方式来对待他人。

这次谈话让我豁然开朗，基于此，我做出了一个决定，让人们持续快乐工作的最好办法就是从现在开始，直接去问团队里的所有人哪些要素可以对他们形成激励。

为了行之有效地做到这一点，我发明了一个工具：激励饼图。我知道这个名字不怎么样。事实上，按照我团队里一位工程师的说法，这是他参加工作以来所看到的最迪尔伯特式（最白痴）的东西。

可是它真的很实用。激励饼图不同于绩效考核，后者是让我们衡量某人的表现与组织为其设定的目标相比有何差距，而前者问的是一个组织的做法与激励某一个人需要达到的标准相比有何差距。这个工具的用法特别简单，你只需要让人们完成以下三个步骤：

·选择类别：将所有能对你形成工作激励的要素分门别类地写下来——赏识，报酬，学到新知识，弹性工作制，等等。你想写多少就写多少，也没有预设的类别。只要是对你来说重要的事情，都可以列入这张清单。

·分配权重：按照每个类别对你的重要性，以百分比的形式给它们逐一分配权重。这些百分比相加的总和要等于100%，然后你就会得到一个综合性的饼图，把能够对你形成激励的要素全部表示出来。

·用颜色标注满意度：利用包括红色、黄色、绿色在内的一系列颜色代码，评价你目前对清单上列出的每一个类别的满意度。假如你对自己的报酬非常满意，就把它标注为绿色。假如你特别不满意自己这份工作的挑战性，就把它标注为红色。以此类推（见下图）。

假如你是以团队领导者的身份使用这个工具，那么接下来的一步就是与你团队里的每个人来一次开诚布公的对话，聊一聊你以什么样的方式合作才能让你的团队成员将他们所选的类别全部标绿。

了解人们的快乐来源是一种非常有用的方式，由此你可以确保大家在团队里始终得到激励并支持你的运动。

3.大多数人共有的3个激励因素

自从在雅虎有了那次破天荒的对话之后，我又在四家企业对1000多人使用了这个工具，结果发现了一种颇为有趣的模式。尽管个性化的激励因素数量繁多（我听到过“我想每天早上都能去攀岩”，也听到过“我喜欢上杂志封面”，简直是天下之大，无奇不有），但是下面这三个激励因素却是大多数人所共有的：

·意义：人们希望从事有意义的工作，这样他们就能产生一种信念——自己所做的事情十分重要，也值得他们付出时间和精力。另外，他们还希望了解自己作为个人所扮演的角色与组织的使命之间存在哪些联系。

·成长：人们希望一直循序渐进地学到新的知识，并从事富有挑战性的工作。一旦他们无法再感觉到自己的成长和发展，就会失去动力。

·关系：人们会在与自己尊敬、钦佩和信任的人共事的过程中得到激励和鼓舞。当他们与自己喜欢和关心的人组成一支团队的时候，就更能发现工作的乐趣。

在过去的15年里，这三个普遍性因素几乎出现在我看到过的每一份饼图中，只不过名目各异而已。当然，金钱也的确能够对人们形成激励，特别是当他们感觉自己得到的报酬远远比不上自身的价值时。

正如马斯洛的需求层次理论所描述的：一旦人们感觉自己的基本经济需求得到满足，所获得的报酬也与自己的能力相当，接下来他们就会迅速升至“更高的层次”，开始关注意义、伙伴和学习之类的激励因素。

马斯洛需求层次理论

需要注意的是，这个饼图会随着时间的推移而发生变化。这本在意料之中，就像我们的生活和职业会发生变化一样，适用于我们的激励因素也不例外。

在建设和领导一支团队的时候，无论是什么类别的团队，你都必须既了解每个人的个性化激励因素，又要了解上述这些普遍性激励因素。

出自：《互动》

作者：詹妮弗·杜尔斯基