华为公司的胜任力模型
一、胜任力模型之起源
20世纪70年代初，美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷帮助解决外交官选拔中的一个难题。为了挑选合适的外交人员，美国国务院采用了非常严格的测试，包括三个方面:①智商;②教育背景、学历、成就;③一般人文知识及相关文化背景知识(包括美国历史、欧美文化、英语、政治、经济等)。“那些能通过考试的人在当时被认为是很有才华的人。”不幸的是，测试的结果并不令人满意:一方面，虽然黑人和其他少数民族经常申请这个职位，但测试一般选择白人男性;另一方面，经过这种严格选拔的外交官，在今后的工作表现中也会良莠不齐。
事实上，美国国务院遇到的难题和今天许多人力资源工作者遇到的问题是相似的。也就是说，如果传统的知识测试或能力倾向测试不能有效地预测工作绩效，那么有什么方法可以替代呢?
麦克利兰和同事采取了一种全新的研究思路，主要包括以下四个步骤：
首先，选取两组样本作为校标，一组绩效优秀，另一组则表现平平。绩效优秀组都是在老板、同事以及外国客户眼里最聪明、最有才智、工作最有效率的外交官；而表现平平组工作只是善尽本分，达标但是不出众。
其次，为找出这两种人之间的差别，麦克利兰开发了“行为事件访谈法”（Behavioral EventsInterview，BEI）。行为事件访谈法结合了“关键事件访谈法”（约翰·弗朗那根（John Flanagan）所创立）和“主题统觉测验”两项工具。麦克利兰和同事对两组样本的每一个人进行了详细的访谈：让当事人以讲故事的方式，以一个主题为中心，分别讲3个表现出色的事例和3个他们觉得自己做得失败的事例。麦克利兰和同事问了许多细节问题，如：什么因素带领你到这样的情境？有谁一起参与？当你面对这一情境时，当时的想法和感觉是什么？你想达成的目标是什么？而你又实际做了什么？说了哪些话？做了哪些事？事件的结果又是什么？
第三，从行为事件访谈记录的内容，分析优秀外交官和表现一般的外交官两个样本的差异，即：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。通过访谈，麦克利兰总结提取出优秀与一般两组外交官的差异包括：跨文化的敏感性，对他人的正面期待，快速洞察政治的人际网络。
第四，为了验证结论，麦克利兰用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和表现一般的官员，测评工具是专门用于评估社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他一些关键能力的测试。麦克利兰发现：表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好，而那些表现一般的官员在测试中的表现则不好。在心理测量学中，这被认为具有很好的效标效度和区分效度，表明他们所确定的社会敏感性和其他一些关键的胜任能力与工作绩效确实有关联。有趣的是，这些对工作绩效很重要的技能，却跟外交官的日常职责要求没有任何关系。
在完成外交官项目的过程中，麦克利兰等分别于1972年和1973年联合发表了两篇文章《改进海外文化事务官员的甄选》和《评估用于测量优秀海外文化事务官员的必备素质的新方法》。
1973年，麦克利兰发表《测量胜任力而非能力》文章，对以往智力和能力倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。例如，文中麦克利兰指出，“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要？”，而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为“胜任力”（Competency）。这是一篇具有里程碑式意义的文章，构建了以“Competence”而不是“Talent”为核心思想的体系，奠定了麦克利兰在胜任力研究领域的地位，同时，麦克利兰的研究也为后来胜任力的研究提供了理论依据。
二、胜任力模型之冰山模型
胜任力的两大模型早已为人们所熟知：冰山模型和洋葱模型。我们认为，除进一步描述出胜任特征的层次关系外，两大模型实际上并没有本质的区别。
来看模型的几大成分：
（1）动机：指个体对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。因此，动机“驱使并引导我们做抉择”，于是我们就会在众多目标或行动中心有所属并且坚定不移。例如，具有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己设定具有挑战性的目标，并且持之以恒地去加以完成，并通过反馈机制不断寻找改善空间。
（2）特质：指身体或心理的特性，或者对信息或情境的持续反应。“特质”是人格心理学的重要概念，在心理学中，特质论心理学家主要的兴趣在于测量“特质”——即行为、思想和情绪的习惯性模式。“特质”会影响行为，具有跨时间跨情境的相对稳定性，并且具有个体差异性。
（3）自我概念：指个体关于自我的态度、价值及自我印象。自我概念是社会性和渐进性的过程，经由感知领域的不断同化和异化持续塑造而成。自我概念一经形成，有拒绝改变的倾向。例如，一个人的自我概念是“管理者”，他会自动存有想要影响他人的动机，他会学习各种管理相关的知识和技能，并且在情境中表现出管理他人的行为，也就是说，他总会使自己表现得尽可能地“像”一个管理者。
（4）知识：指个体在特定领域的专业知识。例如，外科医生关于人体的神经及肌肉的专业知识，关于各种外科用药的知识。知识具有静态性、稳定性特点，只能探知一个人现在能力所及的范围，而无法预知未来可能达到的状况。
我们认为，这里所称的知识，主要对应于一般意义上的“学术智力”，即“知道是什么”，具有以下特点：a、由他人系统提出，b、定义十分清楚，c、从一开始就提供了解决问题所需信息，d、仅有一个正确答案，并且也只能通过一种方法去获得，e、脱离个体日常生活，f、几乎没有个人内在利害关系。区别于心理学家Sternberg（1985）所提出的“内隐知识”，内隐知识用来描述不能明确教授，或者甚至不能言语表达，但却是个体适应环境必需的知识。内隐知识本质上是程序性的，与行为密切相关，是一种“知道怎么做”而非“知道是什么”的形式，在实践中指向个体有价值目标的达成，在低环境支持下获得，不能从其他人那里获得直接帮助，通常靠自己获得它。例如，知道如何去使他人相信自己的观点或产品，就不是那种能够被教授而是通过经验获得的知识。
（5）技能：指个体能运用专业知识去解决实际中具体问题的能力。例如，一位外科医生会运用专业知识，完成一台外科手术。
按照冰山模型和洋葱模型，知识和技能是看得见、表面的特性，自我概念、特质和动机，则是较隐藏、深层且位于人格中心的能力。动机和特质，在人格冰山的底层，难以探索与发展，自我概念介于知识与特质之间，态度与价值观可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变，但改变的时间可能较长也较困难。
实践上，基于这一视角下的概念界定也引发了一些认识上的混淆，由于在胜任力实践中的不同应用所确定的胜任特征有所差异，例如，人员选拔中侧重于动机和特质，人员培训和开发中侧重于知识、技能，因此会导致实践中使用胜任力的标准没有一致性。我们认为，尽管一个人的内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事，对某些人来说甚至是不可能。但是，与同理心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训与开发来培养。
三、门槛性素质、鉴别性素质和变革性素质
卓越的绩效水平，而非仅是达标的绩效水平，是大多数拥有基于胜任力系统的组织的目标。因此，胜任力特征在区分成就卓越者和绩效达标者时必须是有效的和可信的。按照胜任力的显现程度，胜任力模型应包含三种类型的胜任力：
门槛性素质，即取得事业成功所必须具备的最基本的胜任力；
鉴别性素质，即最能区分绩效优异者和普通者的胜任力；变革性素质，即管理者或员工一般比较缺乏的、有待提高的胜任力。
门槛性素质是完成工作所需最低限度的能力，只能区分绩效合格和绩效不达标，但不能区分绩效优秀和绩效一般者。例如，销售人员的门槛性素质包括基本的营销知识、对产品的了解；财务人员的门槛性素质包括财务知识等。
鉴别性素质是区分优秀绩效和一般绩效者的关键性因素。例如，成就动机用以区分表现优异和表现平平销售人员的差异性素质，成就动机高的销售人员会制定比公司所要求的目标还要高的行为标准，并且表现出相关的行为。
变革性胜任素质体现了企业的一种牵引性，体现了组织、未来、行业发展对人员的期待，着眼点在未来。
我们可以把工作的完成状态想象成一个连续体，从“刚刚知道怎么做”到“知道如何做得更好”，而“能够胜任这项工作”的状态处于这个连续体中的某一点。
从门槛性素质和鉴别性素质的分析中，应该注意到以下几点：
（1）门槛性素质是鉴别性素质的前提：门槛性素质并非不重要，它是任职者能够履行岗位职责、完成工作任务的基本能力条件，如果门槛性素质没有达标，谈论鉴别性素质是没有意义的；
（2）鉴别性素质对门槛性素质具有促进作用：门槛性素质可以通过学习、培训在短期内得到提高和改善，鉴别性素质有助于门槛性素质的改进速度，如一个具有较高动机水平的人，能够有较高的学习积极性，创造各种条件学习；而具有较高的思维能力，则有助于快速掌握所需要的业务知识；
（3）门槛性素质、鉴别性素质与工作绩效之间并非线性关系：门槛性素质达标后，继续的增长也只能使工作绩效维持在一般水平，即随着门槛性素质的提高，工作绩效会从不达标逐渐增长为达标，但当门槛性素质到达一定水平后，工作绩效与素质增长不再同步增长，即门槛性素质具有高原效应或平台效应；而鉴别性素质的增长或提高，则不易出现平台效应；
（4）门槛性素质和鉴别性素质具有相对性和可转化性：随着绩效标准的不断提高或绩效指标变化，卓越绩效的驱动因子也会发生变化。在组织不同的发展阶段，门槛性素质和鉴别性素质涵盖的内容会有所变化，且随着企业的发展、员工整体素质的提高，原来的鉴别性素质可能会转化为门槛性素质。
四、任职资格体系与胜任力模型
１、什么是任职资格体系？
任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；
S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；
A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；
O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
２、两者之间的关系？
只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：
第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
第二种观点：任职资格体系包含胜任力
任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
第三种观点：胜任力模型包含任职资格
二者均有自己的特色，任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等，而胜任力模型更关注潜在的能力，即价值观、自我形象、倾向性等；两者二者也有融合的地方，体现在技能和能力上，都可以采用行为化的描述方式。
以上三种观点，其实就谁包含谁的问题，都有一定的道理。顾名思义，任职资格，担任这个职位的资格条件；胜任力，完全能够担任这个职位的能力。为了避免望文生义，笔者比较倾向于采用第一种观点。
３、两者如何应用与结合
在以下情况下，应当构建任职资格体系：
当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训需求不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。
当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。
任职资格体系是企业的一个基本的管理体系，适用面比较广，无论中小型企业都应当要有。
从岗位上来看，任职资格体系特别适用于技能型岗位。
在以下情况下，应当构建胜任力模型：
当企业快速扩张，需要招聘大批人员，采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验，而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。
当企业内部人才良莠不齐，培养发展较慢，通过构胜任力模型，可以有针对性地选拔和培养优秀人才，打造高绩效团队。
胜任力模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。
由于胜任力模型关注的是冰山以下非专业能力的素质，因此它比较适合于管理人员、营销、核心技术骨干。
当然，很多情况下，也可以将任职资格体系与胜任力模型打通起来一直构建，除胜任力模型通过战略文化演绎分析外，在行为事件访谈中可补充了解任职资格的相关信息，两者同时可通过岗位分析、研讨、问卷调查等形式补充调研，既节约了成本，又提高了效率，一举两得。
五、胜任力模型之构建方法
一个企业怎么去构建人力模型呢？这个基本上逻辑是通用的。就四步。
第一步，先做战略演绎。不同的企业，如果它的战略出发点不同，他用人的模型是非常大的差异。比如在校园招聘当中，你发现不管是BAT也好，华为，中兴也好，其实这些企业把校招当成是一种战略。像腾讯，应届生就是比社招生更有优势，升级快，晋升快，这种文化的传承，包括应届生对于企业文化认可度的融入，都导致了在战略层面的用人是不一样的。所以首先要分析公司战略。
我以前管过几个研发的部门，比如说A部门，我们是希望这个部门是强交付部门，尤其是新产品的设计时候，打响第一炮往往用这类组织，对于新产品研发的部门，需要很强的执行力。这个时候这个部门就不要讲人才培养，就是全心全意猛攻一个“碉堡”。
以前有一篇文章叫，《为什么要打锦州》，是林彪写的。林彪他想了很多打还是不打，结果毛爷爷说，你必须打锦州打下来。林彪围锦州三四个月，始终没敢打。因为他觉得打锦州耗损太大，成本太高，得不偿失。但是整个中央政府讨论之后觉得，如果不打锦州，就不可能解放东北，不可能结束辽沈战役。所以三大战役的第一枪就在锦州这个城市打响了。
一样的道理，对于新组织，对于一个战略性的组织，或者是战略目标非常明确的组织，第一，尤其是这种新产品的研发，一定要强能力、要性，你可能把公司很多牛X的人，优秀的人都调到一个团队当中，这个团队就是攻坚战，突破战。打胜了就赢了，打败了可能就死了。但是如果对于正常来说的组织，比如说研发的组织，比较稳健的研发组织，我们就不适于用这种模型，适于比较强的组织分级，然后做层次培养能力建设，慢慢地形成组织的战斗能力，所以这是不一样的。
第二个叫外部标杆法。外部标杆法其实很清晰，尤其我们在做某一类的组织或者某一类的人才的建设的时候，我们可以参考一些，你可能是国企，也可能是外企，总之看得越多你的经验越丰富，你的概念越扎实。这一点，包括卓越的素质模型，结合一些跟你们企业相关的，比如说你们企业想进入医药市场，那你就研究哈药，他们到底是怎么去铺渠道的，怎么去做建设的，什么样的人对他更合适。卖药的人跟卖保险的人，像华为这种IT的人绝对不一样。
第三个绩效业务特征，这里面其实用的一个方法，是我们经常用的面试方案，叫BEI，（Behavioral Event Interview）行为事件面试法。主要是通过对优秀绩效和一般绩效的候选人的访谈，了解到他们可能存在的一些技能，或者是对于认知的一些差异点。并把这些差异点总结出来，能够让后面的人去把他这个量化，课程化、说把一个素质再局部化。比如说销售人员需要沟通能力，这些都是常用的绩效。
第四个是问卷调查。问卷调查其实有很多，像还有你觉得管理多少人比较好，你觉得你的PR合适吗？你觉得新员工的绩效和产出是好还是不好？你觉得你带几个员工更合适？这类有很多。这种可以对优秀员工，普通员工做各种维度的调查，但是一次调查不建议过多，一次调查最多不超过20条，可以多做几次，因为多了，这个人答到最后，基本上已经麻木了，尤其这里面再有几个主观性的问题，反馈度会特别差。
所以20个问题里面，主观的问题最多只设两个。不超过10%。大多数都是ABCD，他勾一下就可以了。然后你可以做几次，或者针对不同的人去做。
六、胜任力模型之战略解码
这里我简单说一下战略是怎么来的？我不知道在座的各位有多少指导过，引导过你们的业务战略解码。
举一个例子，某地区当年目标是30亿美元的销售额，假设销售模块，业务模块比较简单。那么总体标准是30个亿，30个亿可能分四个部门吧，我们叫ABCD，我看业绩的时候分两个部分看，一部分是战略目标，一部分是业务目标。
战略目标和业务目标是不一样的，一般来说对于一线组织，战略目标的业务比例不建议超过40%，业务目标一定是在60%以上的。因为一般地说，公司的战略目标都跟业务本身的业务目标有冲突。
所以为什么要战略解码呢？我们看到有战略目标，也有人力目标，质量目标，运营目标，合法合规目标，有很多。那在这里是怎么来的这些目标？是通过对战略分析来的。这里面有两个事情，一个是机会差距，从差距中入手。一个是业绩差，我从机会差到业绩差比较方便，去找我怎么能够做这些事情，我的市场从哪来。
什么叫机会差距呢？很简单，就是没做。就是我从来没做过，以前我在西非没有卖过手机，我说手机市场有100亿的市场空间，那我的机会差距应该是100亿。
什么是业绩差距呢？这个市场有100亿的手机市场份额，我现在是做了10个亿，那我还有90亿的机会。这90亿，我到底能切多大的蛋糕，我是需要在整个战略计划的过程当中去分析的。
比如说手机我们分六类用户，一类用户一般就是消费500-1000美元以上的机型的人，这一块儿大家都买苹果，或者是三星的高端机。二类用户大概是消费300-500美元，到六类的话只能消费20美元以内的功能机。所以在这类市场上切出来，每一类的市场不足的人群，是不一样的。
比如说非洲市场，六类人群就很多，一类人群几乎没有。那在中国市场就不一样，中国市场是二三类人群最多。所以在不同的市场，你是有不同的战略的。基于这个战略，每个代表处再去设计什么样的指标，在这里去详细地讨论出来。一般的战略解码，在这个层面上来解码，大概要解一个礼拜。
在座的各位的公司，我不知道是大还是小，很可能很多公司都没有30亿的销售额。很可能很多公司都没有。但是你解码的颗粒度一定要达到可落地，可执行，比如关键客户我如何拜访？
在宏观层面战略的解码，一定要达到每一个人对业务目标和考核目标的高度共识。在微观层面的解码，必须要做到可落地，可执行。如果不可落地，你是可以解出这些关键举措的，这是你的核心价值。历史的话，我们就要找绩效的区分度，去访谈就可以了，现实就分析一下工作特点，然后做一些问卷，未来的话我看战略，最后外部的话看一些别人怎么做的就可以了。
