赠送经营股和奖励业绩股，这两个股份激励的设计如何展开？附案例

怎么设计营销经理的薪酬结构？

基本工资3000，加上短期补贴，加上管理者的其他补助比如：租房、交通、电话等补贴，这是企业福利的一种呈现，接下来个人业绩提成，比如三个点或者五个点都可以，然后有绩效工资就是KSF绩效工资，3000的基本工资，加上5000的绩效工资，形成他的基本薪酬结构，再加上个人业绩或者团队业绩的提成。

最后认购我5%的这个项目或分公司的股份，一定要拿钱来买，还会给他一个叫管理股或者经营股的赠送，但赠送有条件，还会有奖励，业绩达到多少，给他一些类似的奖励。

另外我们会做POP和IOP，然后他买份数，比如POP买40份，IOP买40份等等，这个当然是根据设计得来的，另外还可能会成为公司未来的股东，不断给他做PSP，让他原来5%的认购股变得更大，这就是营销经理的薪酬包设计。

赠送经营股和奖励业绩股，这两个股份激励的设计如何展开？

在赠送经营股和奖励业绩股之前，首先要做的第一件事，让员工一定要先掏钱买，因为他是主要经营者，我们叫A型经营者，他要对这个项目和公司、门店的经营结果负首要责任。

赠送经营股要注意哪些问题？什么叫赠送经营股？

第一、它是针对主要经营者，他的一个经营权收益的分配。

第二、它属于一个赠送股份，就是公司送给他的，原来这个股份属于老板的，老板把自己拥有的收益权、分红权转送给经营者，但是也会提出些基本目标的要求，这个要求有很多种，比如说你要做到什么结果，但这个要求不是很高，你要稳定经营，营业额要达到一个水平，这个水平是一个底线要求，不是一个高要求，还有其他的要求，你也可以把它一并附在里面，我们叫后置条件，先送你5%或者10%，但是要达到条件，如果没有达到条件，我可能会把股份回收或者剥夺你的分红权，这个在赠送的时候就要讲清楚。

然后你要设定对应的分红条件，也会在操作上进行，先买一部分，再赠送一部分，比如你选拔了一个分公司总经理，他去某一个地区做分公司的负责人，你先让他买这个分公司的股份，比如说买5%到10%，然后我再送你5%-10%，然后设定后置条件，就得跟他要求营业额、毛利额、基本的盈利能力、团队人才的孵化培养，设定基本要求。

他做到了，就拥有分享权，如果这个经营者他做了一年两年，要是调离这个岗位，赠送的股份就会回收，岗在股在，员工一旦离开这岗位，赠送的部分就会收回来，你可以设定相对的条件，比如你培养一个继承人或接班人，这个接班人达到了公司的条件，我所赠送的依然可以保留，我们可以设定条件进行有关的安排。

那么经营股份，如何进行科学有效的分配？

这个也是技术性的问题，因为过去我看到有的企业为了给他的管理层，经营层分配股份，比如这个分公司，项目做得很好，有很多人共同努力，不是靠一个人，而是靠团队，既有主要经营者，也有辅助经营者，怎么跟他们分股份？

有些老板就开始拍脑袋，比如常务副总分3%，生产副总1.5%，销售副总1.5%，生产总监1%，人事总监0.6%，生产经理0.5%，品管经理0.4%，这都是拍脑袋出来的，没有相关的依据，经不起推敲，看起来有道理，可是我们要注意，一定要有方法，不能只看一个维度。

我们有的时候，看一个职位，就看一个维度，职位重不重要？当然重要，他叫预设价值，职位越高的人，价值一定越高，但是我们不能只从一个维度来判断，给他分多少股份，因此要有算法，同时也有对应的目标和要求，这样的配股方式，只考虑了职位，我们可以参考更多的因素。

比如说管理的职级、任职的月份数、上一年的考核结果以及业绩贡献等等，很多因素，另外也得设立后置的条件，锁定对他的要求，以确保我们送出的股份是有要求，有目标，做得好，能够得到分享，做不好公司可以回收。

因此我们说经营股的分配应该要有算法，要有体系，要有正确的操作，看上图可以从几个维度，比如业绩贡献维度、职位等级维度，专业技术维度、特别贡献维度、老员工的入职贡献维度等等，每个企业对维度的理解都不一样，也就是把股份分出去，一定是基于我们认为重要的维度，来展开股份的分配，然后把股份分出去之后，让员工看到你得到这些股份是合理的，是经过计算的，是用科学分配出来的。